Loňský obrat dvě miliardy korun s letošním plánovaným růstem o pětinu. Milion a půl zákazníků, z nichž 850 tisíc něco za poslední rok nakoupilo. Slevomatu se daří jako nikdy předtím, a to se teprve rozbíhá.
Trh slev je totiž mrtev, a proto se Slevomat nachází ve fázi transformace na zážitkový portál. Ve velkém rozhovoru s jeho ředitelkou Marií Havlíčkovou jsme mluvili o organizaci práce CEO miliardové firmy s mateřskými povinnostmi, o minutovém managementu, samotné transformaci, nejtěžších krocích, ale i spouštění nových služeb.
Jak se vám daří?
Výborně. Snažím se sama sobě dokázat, že se dá vést miliardová firma a do toho vychovávat kojence. Zatím se to, díky bohu, daří.
Co jste udělala pro to, aby to fungovalo?
Po devíti letech jsme do firmy našli pravou ruku, a to provozního ředitele (kterým se stal Ladislav Veselý – pozn. redakce). Už se nevěnuji dílčím věcem, což paradoxně firmě strašně pomohlo, můžeme jít více do detailu. Já jsem si pod sebou nechala oblasti financí, obchodu, byznys developmentu a HR, Láďa produkt a vývoj, marketing a zákaznickou péči. Jednotlivé týmy mají velmi schopné manažery, takže díky nim je tento operativní model životaschopný.
Najít provozního ředitele byl první předpoklad. Dalším byl, abych byla co nejblíž firmě, proto jsem se přestěhovala. Bydlím pět minut od kanceláří a díky tomu funguje model, že kdykoliv mám chvíli, mohu jít za dcerkou, případně mi ji sem mohou naši nebo hlídačka přivézt.
Takže ona tu tráví čas s vámi?
Když máme ne tak důležité meetingy, kde může být, tak je tady se mnou (Marie ukazuje na dětský koutek udělaný přímo v rohu kanceláře).
Zároveň jste do svého života zavedla minutový management. Začala jste s tím ještě před těhotenstvím?
Až když se malá narodila. V těhotenství jsem si přesně naplánovala scénář, jak to bude fungovat, a samozřejmě to absolutně nefungovalo. Z toho důvodu jsme se přestěhovali a z toho důvodu jsme našli operativní model, který nám funguje. Ona kvůli mně nestrádá a stejně tak nestrádá ani firma. Minutový management z toho vyplynul. Je založený na tom, že pokud je dítě kojené, tak musíte být v určitou dobu k dispozici.
Jaké s ním máte zkušenosti? Co byste poradila ostatním, když se do minutového managementu chtějí pustit?
Člověk si hlavně musí říct, jestli tím nepřijde o chvíli kreativity. Říká se, že když máte takto nabytý rozvrh, nemáte čas na kreativitu a možnost nad věcmi přemýšlet. S tím souhlasím. Je velmi nezdravé mít rozvrh naplánovaný po minutě. Mně to funguje, protože čas, který trávím s dcerou, je chvíle, kdy můžu přemýšlet o firmě. Když si s ní hraju, říkám si, jak to může souviset s děním ve firmě. Někdy s ní tyhle věci i řeším, jí je vlastně jedno, o čem je pohádka. Občas jí tedy vyprávím pohádku o tom, co řeším ve firmě, a to mi pomůže podívat se na věci z jiného úhlu pohledu.
Času stráveného s ní využívám k tomu, že získávám energii pro firmu, a ve firmě se naopak začínám těšit na to, že budu opět s ní. Vyzkoušela jsem si být doma tři měsíce a musím říct, že být celý den s dítětem je mentálně náročnější, než jej strávit s investory. Klobouk dolu všem matkám a otcům, kteří to zvládají. Řekla jsem si ale, že toto nemůžu dělat a že bych dítěti nedala víc než teď. Mozek si prostě potřebuje odpočinout. Jinak si nemyslím, že je správné mít time management minutový, ale v momentě, kdy to chcete kombinovat s něčím, co vám rozšíří obzory, je dobré tenhle režim udržet.
Plánujete si tři hodiny práce do oběda a pak tři hodiny po obědě?
Přesně tak. A pak večer, když dítě usne, se ještě věnuji práci. Když počítám celý týden, v průměru dělám na full-time. Dříve jsem ale pracovala mnohem víc, třeba 12 hodin za den. Zvládám však stejné množství práce.
Jak vypadá vaše běžná denní agenda?
Běžná agenda neexistuje, CEO by neměl mít běžnou agendu. Jsem tady pro lidi, nechci je kontrolovat ani mikromanageovat. Pokud je mám vést, musím tady pro ně být k dispozici, to je základ. Kdybych byla tři dny v týdnu doma, tak to nebude fungovat. Linie, které jsem si nechala, jsou obchod, byznys development, finance a HR. Jsem tady pro řešení rozvojových aktivit, kam je posunout. Uvolnily se mi ruce a můžu nové příležitosti řešit více do detailu.
Čekal bych, že tyhle oblasti bude řešit spíš produktový ředitel.
Tyto pojmy se napříč firmami hrozně liší. Pro nás je produkt opravdu produkt – to, co vidíte na webu. Já se snažím koukat na strategické možnosti, co dělat dál. Máme se Slevomatem vizi, kterou se snažíme naplnit, a nejvíc se soustředím na kroky, které k ní vedou. Musím se opravdu nutit, abych neřešila dílčí věci, ale řekla: „Láďo, prosím, vyřeš to.“.
Jaká je tedy ta vize?
Být zážitkovou destinací. Vede k tomu ještě dlouhá cesta. První podmínkou bylo mít co nejširší nabídku. Tam jsme se dostali, nabídka je dostatečná, aby si člověk vybral. Teď řešíme asi nejtěžší část, technologickou. Abychom se mohli zážitkovou destinací stát, musíme být splněna podmínka, že si člověk zážitek jednoduše vybere, koupí a využije ho. Soustředíme se na odstranění voucherů a bariér, které dřív Slevomat měl. Další podmínkou je, že kdykoliv napíšete do Googlu „týden v Krkonoších“ nebo „Beskydy s rodinou“, tak vám vždy vyjede Slevomat. To je další věc, na které pracujeme. A souvisí s tím i naše dárková propozice. Víme, že během Vánoc více než půlka lidí využívá Slevomat, aby koupili nehmotný dárek.
Abychom opravdu svou vizi naplnili, musíme překonat spoustu kroků. Byla bych ráda, kdybychom se dostali k tomu, že rezervace budou opravdu ve všech vertikálách, i v jídle a pití. To je v rámci bookingu nejtěžší disciplína, na trhu to ještě nikdo zcela nezvládl.
Existuje například Restu.
Teď jsou po akvizici, takže je otázka, jak se produkt bude rozvíjet v rámci B2C (Miton prodal společnost Restu do rukou HOSPITALITY.digital koncem loňského roku – pozn. redakce).
Kdy jste si uvědomili, že je potřeba přijít s transformací ze slevového na zážitkový portál?
Když pojedete pořád stejný model, budete jen nabírat další a další poskytovatele služeb - jestli je to vůbec reálné. Když máte určitou výši slevy, do toho provizi, jak je to dlouhodobě udržitelné? A zároveň jaká je konkurence na trhu?
Z jednoduché analýzy vypadlo, že to dlouhodobě udržitelné nebude a narazíme na strop, kdy budeme muset jít ještě po vyšších slevách, abychom oslovili nové partnery. Takže jsme si řekli: Pojďme budovat něco, v čem úplně není konkurence. Nyní nevznikne hráč, který by dělal to samé, co děláme my. Musel by to být někdo, kdo transformuje svůj marketplace do něčeho jiného, kdo má poskytovatele i zákazníky. A takových je málo i v zahraničí. Nechci říkat, že se cítíme neohroženě, ale máme velkou konkurenční výhodu. To všechno byla kritéria, na základě kterých jsme se před pěti lety rozhodli.
Takže přibližně v době, kdy jste vstoupila do firmy?
Musela jsem tam vstoupit s nějakou svou vizí, byla to nutná podmínka. Musím ale říct, že ne všichni nám zpočátku věřili. Ostatně i my jsme byli naivní snílci, doufali jsme, že to klapne. Říkali nám: Jmenujete se Slevomat, jak z toho můžete dělat něco jiného? Ale my už dnes něco jiného jsme a rozvíjíme se dál.
Neřešíme slevové portály, ten trh je mrtvý. Díváme se úplně jiným směrem a jsme na jiných trzích. Mám obrovskou radost, že se to povedlo a že jsme překonali první úroveň naší dlouhodobé mise.
Co bylo v této první fázi nejtěžší?
Nejtěžší bylo ostříhat věci, kterým úplně nevěříme, nebo úplně nefungují.
Například?
Například jsme komplet uzavřeli vertikálu módy a zboží. Měli jsme vlastní logistiku, sklady v Jablonci se zbožím za desítky milionů, a ze dne na den jsme to zavřeli. Věděli jsme, že je to velký driver trafiku a v podstatě jsme ze dne na den přišli o 20 procent. Když investorům říkáte, že vše bude dobré, tak tohle je strašně nepříjemná věc.
Druhá věc byla pilotování nových věcí. Pilotovali jsme rezervační systémy, zkoušeli jsme to háčkovat, zkoušeli jsme nabízet konkrétní termíny, i když za tím nebyla žádná technologie. A ono to nefungovalo. Zkoušeli jsme to znovu a lépe. Dva roky jsme pracovali na budování technologií.
Bylo to pro vás těžké?
Bylo to hrozně těžké. V roce 2014 se nám hodně dařilo a pak v letech 2015 a 2016 jsme museli „uklízet“, stavět základy, které nebyly na první pohled vidět, a to ani pro zákazníka, takže se neodrážely na prodejích. V roce 2017 se nám začalo dařit více a teď rosteme o 20 procent. To bylo z důvodu, že jsme museli zaplácávat díru vytvořenou právě odstřižením nefungujících věcí. A samozřejmě to bylo i tím, že jsme se nechtěli zaměřovat na vysoké slevy. Postupně jsme hladinu slev snižovali a vymýšleli jsme, jakou přidanou hodnotu nabídnout zákazníkovi, aby nakoupil i bez slevy. To bylo o budování contentu, zkoušení jednotlivých zážitků, aby věděl, že tomu může věřit. Jde o hrozně nákladné věci, potřebujete týmy lidí.
Když se bavíme o rezervačních systémech, potřebujete velkou vývojovou kapacitu. Kolik máte vývojářů?
Dnes máme kolem patnácti vývojářů.
To je celkem malý tým.
Je to malý tým, proto jsme to dělali dlouho. Mohli jsme jich nabrat dvacet a mít to rychleji, ale ukazuje se nám, že se vyplatí vyvíjet pozvolně a jednotlivé featury systému dělat modulárně. Udělat jednu věc, zjistit, jak ji vezmou zákazníci nebo partneři, a pokračovat. Postupná interakce, nikoli dva roky dělat něco sofistikovaného a pak to vypustit ven. I z toho důvodu jsme nejdřív udělali systém pro cestování, z kterého jsme pak mohli čerpat a využít věci pro lokální služby.
Na základě čeho určujete prioritizaci projektů? Jak víte, že lepší bylo se nejdříve pustit do cestování a až pak do dalších rezervačních systémů?
Na jednu stranu se musíme dívat na to, co nám generuje peníze, a na druhou stranu se dívat na to, co nám generuje traffic. Tyhle věci nejsou totožné. Nejdříve jsme šli jistotou – tím, co nám generuje peníze. V cestování jsme vnímali větší konkurenci, takže jsme začali s ním. Zároveň jsme tam cítili největší bariéru ze strany zákazníků, že je pro ně nepříjemné volat do hotelů, jestli a kdy mají volno. Také jsme věděli, že produkt pro cestování budeme muset budovat několik let, protože rezervace jsou jedna věc, ale pak jsou další věci, jako je výběr pokoje, početu lidí a podobně. Potřebovali jsme začít rezervací a pak přidávat další možnosti.
Jednou z nich budou také dynamické ceny.
Ano, operují s nimi i jiní hráči, trh tam směřuje. Cena bude jiná v každý moment, podle nabídky a poptávky. Zvláště si o to říkají hotely a my se plánujeme dostat na letenkový model – cena podle kapacit, sezony.
Kdy očekáváte, že dynamické ceny budete mít?
V rámci cestování bychom je chtěli mít koncem léta. A v dalších kategoriích později.
Do kterých konkrétně?
Určitě krása a zdraví, to je čistě závislé na technologii. Dále bychom chtěli jít do zábavy a ideálně se dostat i do sportu. Svatým grálem pro nás budou restaurace. To opravdu může trvat ještě několik let.
Vaším konečným cílem je obsadit všechny trhy, kde vznikají nějaké rezervace?
Naším cílem je obsadit lokální služby. Tam vidíme obrovský potenciál, lidé chtějí tyto služby řešit primárně z mobilu a nejjednodušší cestou. Tyto rezervace nejsou tak penetrované, jako uživatel musíte na Google, najít telefon a zavolat. Proto vidíme obrovskou příležitost, a to v rámci všech lokálních služeb, kterých je bezpočet. Hlavními jsou wellness, krása a zábava, další například výměna pneumatik nebo fotografové. To je krása našeho byznysu, postupně se můžeme dostat do všech těchto kategorií, ale chceme začít s těmi, které s naší vizí nejvíce souvisí.
Jmenujete se Slevomat, ale slevy už neřešíte. Neomezuje vás to?
Na to říkám: Kdo dnes nemá slevy? Když se podíváte do e-commerce, tak úplně všichni, takže je to v zásadě úplně jedno. Myslím si, že máme podíl slev stejný jako jiní hráči. Dokud neuvidíme, že nás to brzdí v dalším rozvoji nebo růstu, tak název nebudeme měnit. Tím, že jsme loni měli historicky největší počet nových zákazníků a pořád se nám daří nabírat nové partnery, nemáme vůbec žádný důvod to dělat.
Jeden z vašich největších konkurentů Slevoking se přejmenoval na TravelKing.
To je jiný příběh, oni ještě jméno neměli tak vybudované. Spíš byli „jeden ze slevomatů“. Takže jim to bylo jedno, značka byla úplně minimální.
Jaká je vaše dlouhodobá vize? Když se dostanete k naplnění vize být zážitkovým portálem, co potom?
Stavět na tom dál a dál. Už teď máme silnou byznys vertikálu jako benefiční korporátní programy, lidé u nás mohou uplatňovat body ze Sodexa, Benefitu a podobně. Vše souvisí s tím, že prodáváme zážitky, věci pro volný čas.
Do toho jsme založili cestovní kancelář (v listopadu loňského roku pod názvem Zanzo – pozn. redakce), v rámci které vidíme možnosti na nepříliš obsazených trzích. Všichni se soustředí na Středomoří a dovolené do dvaceti tisíc, my vidíme velkou příležitost v destinacích, jako je třeba Zanzibar. Velký potenciál skrývá vyměňování si nabídky v rámci celé skupiny. Vyměňujeme si je s Polskem, Maďarskem, Chorvatskem. To chceme ještě víc vytěžovat.
A co expanze do zahraničí?
Často se mě lidé ptají, jestli půjdeme do zahraničí. Pravděpodobně však ne jako Slevomat, spíš budeme vytěžovat hodnoty jednotlivých byznysů. V rámci Polska uvažují, že spustí lokální služby, což je možný prostor pro expanzi skrz naši platformu. Investujeme nemalé prostředky do in-house vývoje, a je tak možné, že budeme do dalších zemí expandovat se svou platformou.
Naše výhoda může být ve sdílení technologického, odborného know-how v rámci performance marketingu, ale ne v rámci nabídky. Kdybychom dnes chtěli obsazovat Francii nebo Německo, museli bychom začít znovu.
Zároveň plánujete i větší zaměření na potraviny.
To vzniklo z toho, že máme i kategorii zboží. Může z toho být velká věc, pokud ji správně uchopíme.
Do velké míry jste se zboží ale zbavili.
Vlastního ano, my měli vlastní sourcing. Dnes jsme zprostředkovatelská platforma. Když jsme se koukali na to, co lidé na zboží kupují, tak šlo primárně o dárky a nové trendy. Silnou součástí jsou právě potraviny. V rámci potravin můžeme být skvělou platformou pro velké brandy, které chtějí víc zpromovat svou online kategorii, nebo pro malé hráče, jimž můžeme nahradit prodejní kanál.
Spouštěli jste spoustu služeb, připravujete rezervační systémy, cestovku... Kde hledáte inspiraci na nové druhy služeb, které se rozhodnete zavést?
Primárně čerpáme z potřeby zákazníka. Zatím jsme čerpali z toho, že jsme odstraňovali bariéry služby. Chtěli bychom se dostat do momentu, kdy se zákazník nebude muset přizpůsobovat naší službě. Takže to teď není o čerpání inspirace. Spíše jen odstraňujeme bariery, aby Slevomat byl opravdu jednoduchou, dokonalou službou. Nevím, jestli se někdy dostaneme do momentu, kdy budeme muset čerpat inspiraci, protože marketplace toho otevírá strašně moc.
Zní to tak, že Slevomat funguje jako neskutečně složitá služba, kterou je potřeba zjednodušovat. Ale pokud by byla až tak složitá, nikdy by se nedostala na současnou pozici.
Spíš jsme si laťku standard, kam se chceme dostat, nastavili hodně vysoko. Teď fungujeme dobře, ale koukáme na to, kde budeme za několik let. Mohli bychom si říct, že máme 80 procent slevových portálů, služba je dobrá, jede dobře a vyhráli jsme. To v žádném případě. Vidíme další příležitosti, a proto nejsme spokojeni.
Autor: Peter Brejčák
