Rastislav Turek, kterému v zámoří neřeknou jinak než Rasty, už rodnou slovenštinu skoro zapomněl. Od spuštění startupu PEX v roce 2014 v Evropě nebyl. Zato stačil v Kalifornii vybudovat světovou špičku mezi produkty chránícími autorský obsah tvůrců. V jejich databázi je čtyřikrát víc videí než na YouTube, mají podepsané všechny velké hudební a filmové společnosti, a jak říká, větší firma v oboru neexistuje. Letos chce překonat hranici desítek milionů dolarů a nabrat stovky nových lidí. Dost možná i pro pobočku v Česku.
Rasty, původem security engineer, odešel do Ameriky poprvé v roce 2005. „šel jsem za prací. Pracoval jsem pro firmu, kterou koupil Google, potom jsem pracoval pro Google," vyprávěl mi v polovině února řečí, v níž se mísily neobratné slovenské výrazy s perfektní kalifornskou angličtinou. V roce 2009 se vrátil na Slovensko, odkud pak po třech letech zase do zámoří. Na Valentýna to bylo přesně pět let, co založil PEX.
Přečtěte si, jak to bylo a proč jsou ve světě nejlepší:
Popiš mi, prosím, co dělá vaše firma PEX
Postavili jsme vyhledávač, velmi podobný Google, akorát že místo textu nebo obrázků vyhledává video a hudbu, a to na základě contentu. V podstatě jako když jdeš na Google s tím, že máš obrázek a chceš najít všechny jeho výskyty. Na tom jsme postavili produkty, které jsou zaměřeny na digital rights management, analytiku a věci okolo práv.
K čemu je váš produkt užitečný?
Používá se na několika úrovních. V té první jej využívají tvůrci obsahu pro hledání vlastního obsahu a řešení sporů. Například když někdo uploadoval jejich song na YouTube a oni ho nechtějí nahánět, ale zároveň chtějí určitou monetizaci od YouTube. V takových případech se buď tento obsah stáhne, nebo za něj tvůrce dostane dodatečně zaplaceno. A to je také jeden z našich cílů - aby tvůrci dostali spravedlivě zaplaceno a nemuseli nahánět celý internet. Zatím se to daří, umíme přinést tvůrcům obrovské peníze a zároveň umožnit, aby jejich obsah zůstal na platformách, jako je YouTube, Twitter nebo Facebook.
Co další úrovně?
Další je analytika. Na základě obsahu dokážeme dohledat hlubší detaily. Například když filmové studio vydá trailer a chce znát jeho dopad, tak najdeme všechny jeho kopie a podíváme se, co s nimi lidi dělají, kdo se na ně dívá a podobně. Jsme schopni najít videa už od půl sekundy, takže dohledáme i animované gify. Tvůrcům pak můžeme říct, které části se nejvíc klikají, které méně, jakými herci se internet nejvíc zaobírá…
A potom už je samotný obsah, tedy když máš film nebo album, zjistíme, které jeho části jsou nejvíc používané. Třeba se v podcastech použije 15 sekund nějakého songu, ale používají se napříč celým internetem, a tak se tvůrci mohou dožadovat odměny. To už se dostáváme ke konkurenčnímu obsahu, což je velmi důležité. Čistě teoreticky řekněme, že chce hudební společnost vydat nové album, a tak chce vědět, co trenduje, a podívá se třeba na Katy Perry a co oproti nim Katy Perry dokáže dodat a podobně.
Další úroveň nemá nic společného s obsahem jako takovým. Mám na mysli otázky typu Kolik hudby je na YouTube, Facebooku, jak to koreluje, případně jak moc je Fortnite populární na všech platformách.
Takových společností ale jistě existuje více. Na čem jste vybudovali svůj úspěch?
Většina podobných společností postavila svůj byznys na tom, že jsou pro-users a against-right's holders, zatímco my se to snažíme vybalancovat. Věříme tomu, že right's holders, tvůrci obsahu budou správně zaplacení, a to nemám na mysli, že mají jít za Jankom Hráškom a říct mu: ‚Dlužíš mi tři dolary, protože jsi nelegálně stáhl hudbu!‛ Mluvím o tom, že YouTube by neměl mít 15 miliard dolarů obrat a zaplatit 100 milionů tvůrcům. Protože to není jejich obsah. Na tom jsme postavili celou firmu a díky tomu, že jsme vybudovali tento systém, jsme za ty roky podepsali v podstatě téměř všechny organizace v hudebním průmyslu. Zůstávají jen mikrofirmičky.
Jak se vám s takovými velkými společnostmi spolupracuje?
Komplikovaně. Velké společnosti mají hodně peněz, ale zároveň hodně komplikovaných procesů a tak dále. Speciálně hudební průmysl má dnes jen tři velké hráče (majors) a je velmi výjimečné, že je jedna společnost dokáže přesvědčit všechny.
Začátky byly složité. Trvalo nám měsíce najít společnou řeč, další měsíce testování, následované mnohými měsíci vyjednávání smluv. V jednom případě jsme podepsali smlouvu 19 měsíců od prvního kontaktu.
Dá se vyčíslit, kolik máte v databázi záznamů, které pak porovnáváte?
Momentálně je to 16 miliard videí, jsme asi čtyřikrát větší než YouTube, co se týče množství dat, asi čtyřikrát větší než Dropbox. Jsme jednoznačně největší na světě, máme mnohonásobně větší audio-vizuální index, než má Google, jsme v podstatě největší firma na světě, co se týká zpracování a vyhledávání video a audio obsahu.
Jak moc se - na základě tvých zkušeností - krade autorský obsah na internetu?
Těžko říct, co je to krádež. V Americe například existuje něco, co se nazývá fair use, a to je v podstatě právo se vyjádřit skrz produkt někoho cizího. Například když Andy Warhol vytvořil své obrazy s plechovkami Campbells, přičemž Campbell soups je vlastněné Campbell Corporation. Ale tím, že to je v podstatě nový produkt, tak zákon říká, že má právo to použít.
Těžko tedy říct, kdo vlastně krade a kdo jen expanduje. Ale řeknu ti to takhle: Na Youtube je momentálně asi pět miliard videí a jen asi dvě procenta z nich jsou unikátni. Většina videí jsou kopiemi sama sebe, ať už jsou to celá videa, nebo jejich části - například lidi vezmou video a přidají k nim komentáře, třeba když profesor na filmové škole vezme film a začne o něm hovořit - ve skutečnosti ho nekrade, ale přidává k němu komentáře. Podobně je to s gify - není to tvůj obsah, ale tys k tomu něco přidal.
Nám velmi dlouho trvalo přesvědčit tvůrce a majitele práv, že lidi v podstatě nekradou obsah, ale distribuují ho. Když se na to podíváš z tohoto pohledu, tak místo abys naháněl uživatele, se začneš bavit s platformami, protože ty jsou za obsah odpovědné. A neříkám, že Youtube je zlý, krade obsah…Ne, Youtube je dobrý, nekrade obsah, umožňuje distribuci. Na druhou stranu když na tom vydělává, tak se musí podělit s tvůrci. A tam je ta disproporce. Platformy si nemohou vzít sto procent profitu, když díla nejsou jejich. Náš přístup je, že když dají tvůrcům část, která jim náleží, tak oni budou víc otevření distribuci obsahu. Hodně vekých tvůrců dnes nemá problém distribuovat obsah přes Youtube nebo Facebook nebo Spotify, ale potřebují vědět, že jim to generuje peníze. A my nechceme, aby uživatel trpěl tím, že se tvůrce s distributorem neumějí dohodnout.
Jak se dá na tyto platformy z vaší pozice tlačit, aby se zmíněná disproporce snižovala?
My ukazujeme data. Například Tailor Swift přijde k nám a řekne: ‚Někdo mi říkal, že moje songy se zhlédly desetmiliardkrát, řekněte mi, co si o tom myslíte.‛ My se podíváme na všechny kopie na Youtube a zjistíme, že to není deset miliard, ale 150 miliard. Tailor Swift půjde do YouTube a řekne: ‚Teď jsou jen dvě možnosti spolupráce - celý obsah z vaší platformy smažeme a už tam nikdy víc nebude, nebo mi zaplatíte, tak jak mi zaplatit máte.‛ Ten systém je neprůhledný v tom, že ani jedna strana není ochotná otevřít data té druhé. A to, co se snažíme změnit, je že jim řekneme, ať spolupracují - my vám ta data otevřeme, ať chcete nebo nechcete. A obě strany se tímhle způsobem odhalí.
Ještě se zeptám technicky k firmě Pex. Vy jste vznikli v roce 2014?
Na Valentýna. Teď budeme mít pět let.
V roce 2017 jste pak dostali investici sedm milionů dolarů. Přišly pak ještě nějaké další?
My jsme byli profitabilní už před tou investicí, takže žijeme primárně z profitu.
Kolik ten obrat činí?
Tento rok bychom měli přesáhnout desítky milionů dolarů.
Jaká je vlastnická struktura firmy?
Jsem tu já a pak další investoři. Já držím většinu, zaměstnanci drží velkou část. Takový běžný startup.
Jaké byly tvoje začátky ve Spojených státech?
Zakládal jsem firmu v San Franciscu. Tam byla až do roku 2017, pak jsme ji celou sbalili a včetně všech zaměstnanců jsme se přestěhovali do Los Angeles.
Jak se ti tam podniká?
Dnes je to lehké, protože tu znám spoustu lidí a žiju tady. Ale začátky byly těžké, protože americký systém je jiný než evropský. Také v Kalifornii žijí celkově jiní lidé než ve zbytku Ameriky nebo v Evropě obecně. Československá nátura je taková, že začneš z pesimistického pohledu a jdeš nahoru, kdežto ta americká je, že začneš nahoře a jdeš dolů. Když třeba v Česku a Slovensku přijdeš na pohovor, tak nemůžeš říct, že jsi dobrý - to by znamenalo, že se vychvaluješ. Tam je normální, že přijdeš a řekneš, že jsi ‚shit‛ - nic nevím, nic nedokážu. Takhle v podstatě lidi začínají diskusi. V Americe je to přesně naopak: ‚Jsem všechno, dokážu všechno a navrch jsem chodící polobůh.‛ Chvilku trvá si na to zvyknout. Stejně tak místním lidem chvilku trvalo si zvyknout na to, že my Evropani jsme transparentní a říkame jim pravdu do očí.
A konkrétně to podnikání?
Podnikání v Kalifornii je neúměrně komplikovanější než kdekoli jinde. Kalifornie má neskutečně tvrdé zákony, co se týče náboru zaměstnanců, jsou tu komplikovaná nařízení, jako že se třeba nesmíš ptát na rodinné vztahy zaměstnanců, platy, nesmíš nikoho diskriminovat na základě čehokoli unikátního - rasy, pohlaví, věku. Pak jsou tu obrovské daně - jen ty státní delají devět procent, ke kterým ještě přidáváš 35 procent federální daně. Zdravotní péče je tu neuvěřitelně drahá, stejně tak sociální pojištění. A naproti tomu mají lidé nárok na jediný den nemocenské ročně, žádná dovolená není zákonně povinná. Není tu žádná mateřská, žádné povinné hrazení zdravotního pojištění pro firmy pod 25 zaměstnanců…
My jsme naši firmu překlopili do evropského přístupu - máme 30 dní placené dovolené, máme plné zdravotní pojištění pro všechny včetně jejich rodin. Taky nutíme lidi, aby nepracovali víc jak 50 hodin týdně, třebaže řada startupů razí myšlenku, že startup life je 24/7. My děláme přesný opak, pracujeme většinu dní od 10 do 18, lidi mají volnost vybrat si časy, kdy chtějí pracovat. Taky jsme za pět let přišli jen o dva lidi.
Koli vás tedy je?
Teď je nás 23 v Americe a pak máme nějaké spolupracovníky na dálku.
Jaké jsou vaše plány do budoucna?
Brutálně rosteme. Jedna z věcí, kterou teď rozmýšlíme, je otevření české pobočky, protože chceme, aby se všichni naši zaměstnanci kdekoli na světě cítili rovnocenně. A tím, že má Amerika zpřísněné podmínky pro externisty, tak neumíme pro nás pracujícím Čechům dát zaměstnanecké benefity, které mají američtí zaměstnanci běžně. Kvůli tomu teď přemýšlíme, že otevřeme pobočku v Čechách.
Taky jsme dlouho drželi maličký tým deseti lidí - vždycky jsme drželi firmu malou, protože jsme si chtěli být jistí, že byznys vyroste. Až v posledních šesti měsících jsme se víc jak zdvojnásobili a nyní hledáme nějakých 150 až 400 lidí v nejbližších třech letech.
Čím to, že takový brutálně skokový nárůst?
Prvních pět let společnosti jsme se plně soustředili na vytvoření škálovatelného systému a akvizici zákazníků. Když už se nám spoustu věcí podařilo dokončit, máme teď možnost se soustředit na růst samotné společnosti a otevření systému širší veřejnosti.
Co vás v budoucnu čeká?
Máme nějaké produkty, které chceme dostat na trh a které jsou velmi unikátní, inovativní. Ale primární pro nás jako firmu je, že chceme vyrůst, ale nechceme přestat být tím, čím jsme. A tak hodně dbáme na to, aby lidi, které nabíráme, byli ne ‚culture fit‛, ale ‚culture add‛ a zároveň aby byli ‚moral fit‛, tedy aby měli morální zásady, jako máme my.
Naše firma je relativně diverzifikovaná, máme hodně žen inženýrek, momentálně jsme v poměru 50:50 bílí muži Američané a zbytek. Hodně se snažíme nabírat ženy, menšiny a lidi, kteří stále běžně nezapadají do světa, jenž ovládají ti bílí muži, jako jsem já. Vlastně celý můj leadership kromě mě jsou ženy. Snažíme se diverzifikaci tlačit ještě víc.
Další naše zásada je ‚equal positions - equal compensations‛, tedy nevyjednáváme o platech, nedohadujeme se s lidmi, nikdo si nedokáže vyjednat lepší plat, všichni na stejných pozicích dostanou stejné peníze. Výhodou toho je, že nemáme mezi zaměstnanci politické boje, není to tak, že jdou lidi do baru a najednou jeden zjistí, že jeho kolega má o 1,000 dolarů víc. K tomu každý rok přehodnocujeme trh, a když vidíme, že je tam růst, tak zvedneme plat úplně všem. Dáváme velkou prioritu lidem. V Americe je to velmi netradiční, americké firmy většinou na své zaměstnance kašlou, proto mají tak obrovskou odchodnost lidí. Jsme schopní vytvořit pro lidi trochu jiné prostředí, na čemž nám záleží asi nejvíc.
Autor: Václav Lang
