Čech Tomáš Čmelík (na úvodní fotce vpravo) a Slovák Peter Kóša se poznali v Brně, když spolu pracovali v jedné slevové společnosti. Pracovní prostředí jim ale nevyhovovalo, a proto si založili vlastní – Slevoking. I když podnikat na vlastní pěst začali dva roky po největším boomu „slevomatů“, od začátku se soustředili jen na cestování a za rok a půl se v Česku vypracovali na dvojku celého trhu. V rozhovoru pro Newsroom Startupjobs mluví o podnikatelských začátcích, růstu a expanzi firmy, proč kladou důraz na zákaznickou zkušenost i o nedávném rebrandingu firmy na Travelking.
Jak jste se poznali?
TČ: Poznali jsme se v Brně. Přestěhoval jsem se za prací po střední a Petr se tam přestěhoval za studiem vysoké školy. Potkali jsme se v předešlé práci, kde jsme byli na pozici obchodníků. Začali jsme spolu trávit spoustu času, a jelikož jsme byli mladí, odvážní a kreativní, tak nás začaly napadat různé věci, co se dá dělat. Rozhodli jsme se pro Slevoking a Zľavoking.
PK: Brno jako veliké město přitahuje ambiciózní mladé lidi, kteří chtějí jít za lepším životem. Já tam šel studovat práva a téměř jsem to dostudoval, dostal jsem se do čtvrtého ročníku. Když jsme se poznali s Tomášem, byli jsme kolegové. Sdíleli jsme spolu kancelář, dobře se nám spolu pracovalo, pomáhali jsme si. Vzniklo z toho kamarádství a poté i obchodní partnerství.
Jak vznikl samotný nápad založit tehdy ještě Slevoking?
TČ: Pracovali jsme pro podobný web, který v tu dobu začínal a vedli ho také dva mladí kluci. Měli jsme dost volnosti, nikdo nám neříkal, co máme dělat. Když jsme ale vymýšleli nové a kreativní věci, tak nám to sekali, zatrhovali. Nedostávali jsme prostor dělat víc. Po roce to dospělo do stádia, že jsme si se svými nápady šli a řešili jsme je sami.
PK: Když jsme zakládali slevový portál, nápad nebyl ničím originální. Slevový portál byl originál v čase, kdy ho založil Andrew Mason v Americe, a následně se tento koncept začal replikovat po celém světě. V Česku byl první Slevomat, od roku 2010 následovalo dalších čtyři sta, pět set slevových portálů. Poté přestaly vznikat, dva roky bylo mrtvo. Pak přišel na trh Slevoking, což bylo extrémně pozdě. Neměli jsme žádný složitý a přesný business plán. Předpokládali jsme, že víme, co trh potřebuje, jaké jsou tam slabiny a co udělat lepší.
TČ: Museli jsme se zaměřit na něco, co se dá dělat v malém počtu lidí, a pracovat s větším obnosem peněz. Cestování se v rámci slevo-businessu nabízelo, protože jeden slevový balíček stál pět tisíc korun a jeden slevový tatarák stál čtyřicet devět korun. Začali jsme dělat čistě jen cestování a s málem se snažili udělat hodně.
Začali jste tedy tím, aby hodnota objednávky byla už ze začátku co nevyšší?
TČ: Ano, super na cestování je, že se objedná balíček s platností třeba rok a po dobu ročního kontraktu se nemusí tak moc udržovat kontakt s partnerem. V malém počtu lidí se tedy dá tvořit mnohem větší objem i v rámci zákazníků. Radši sto zákazníků, kteří si koupí poukaz za pět tisíc, než dva tisíce zákazníků s tatarákem za čtyřicet devět korun.
PK: Vycházeli jsme z aktuální situace na trhu. Cestování bylo jedním ze segmentů, který slevové portály prodávaly. Největší, ale zdaleka ne jediný. A v rámci segmentu cestování bylo majoritní domácí cestování. My jsme se vymezili tím, že jsme dělali výhradně jen cestování, a to především do zahraničí – Maďarsko, Polsko a Rakousko. Domácí zájezdy jsme začali přidávat až postupně.
Druhým rozdílem oproti ostatním je kvalita. Slevových portálů bylo obrovské množství a kvalita poskytovaných služeb nízká. Slevový portál byl v podstatě nadávka. Naším cílem bylo nabízet hotely s adekvátní kvalitou. Ze začátku jsme měli každý hotel osobně ověřený, cestovali jsme do nich, prověřovali recenze a zákazníkům volali po prvních návštěvách. Ukázalo se, že jde o správný koncept.
TČ: Servis jsme museli mít lepší než konkurence. Game changer bylo spuštění maďarského trhu, protože to na našem trhu do té doby chybělo. Byl to náš test a zjistili jsme, že je to hit, kam chtějí jezdit všichni. Firma začala růst a my začali zákazníkům nabízet pobyty po celém Maďarsku se super kvalitou a nižší cenou než v Česku a na Slovensku. Pak jsme třeba bojovali s tím, že Češi a Slováci neuměli dobře anglicky a nemohli si udělat servis, rezervaci. Přijali jsme lidi na support, kteří umí anglicky, německy i maďarsky, a za tyto zákazníky jsme vyřizovali kompletně vše. To bylo to hlavní, co nás vyšvihlo. Do dvou let jsme se stali v Česku dvojkou za Slevomatem.
Na té pozici jste doteď?
TČ: Jak se to vezme.
PK: Nikdy jsme nebyli typickým slevovým portálem, protože sleva u nás nebyla primární. Hotely, se kterými jsme v Maďarsku začínali, nám nabízely slevy kolem 5 až 15 procent. Ceny ale byly tak výhodné díky tomu, že Česká koruna je silnější a Čechům se to vyplatilo.
Začínali jste rovnou na českém i slovenském trhu. Proč tohle rozhodnutí?
TČ: Brali jsme to tak, že jsme Čech a Slovák, byla to naše výhoda. Portály, které měly i slovenskou odnož, měly jiné vedení a úplně si nerozuměly.
PK: Další věc je, že sídlíme v Brně, které má velmi dobrou strategickou polohu. Najde se tam množství kvalitních Čechů i Slováků. Cestovat na Slovensko, do Vídně nebo na severozápad Maďarska, které je pro nás nejzajímavější, není problém, stejně tak ani cestovat po Česku.
V Česku jste se stali dvojkou, jaká je vaše pozice na slovenském trhu?
TČ: Český trh jsme vždy považovali za primární i kvůli tomu, že jsou Češi citlivější na slevy a slevový byznys tady jel více než na Slovensku. Za druhé, Česká republika je dvakrát větší a průměrný Čech má lepší kupní sílu než průměrný Slovák. Český trh byl pro nás atraktivnější. První roky jsme jen replikovali na Slovensko, šlo v podstatě o stoprocentní překlad.
PK: Slovensko doteď tvoří 25 až 40 procent našich tržeb. To není málo, teď jsme se na to začali více zaměřovat. Slovensko má vlastního country manažera, v Brně máme slovenský tým, který se vysloveně věnuje jen Slovensku. Aktuálně stavíme další tým pro maďarský trh, kam budeme expandovat koncem tohoto roku.
TČ: Jinak by to číslo na trhu asi byla trojka, nemáme na to moc dat. O jedničku a dvojku se tam dělí Zlavomat a ZlavaDna, každý tvrdí, že je jednička.
Tomáš Čmelík
Zmínili jste rozdíl v koupěschopnosti, jaké jsou další rozdíly mezi slovenským a českým zákazníkem?
TČ: V rámci prodejnosti nás ovlivňuje to, že jsme česká firma. Čeští zákazníci mají raději české firmy a slovenští slovenské. Přemýšleli jsme, jestli to úplně neseparovat.
PK: Mezi slovenským a českým zákazníkem není moc rozdíl. Rozdíl je, když Slovák cestuje na Slovensko a když Čech do Česka. My tyto světy dokážeme propojit křížem, slovenský zákazník se stává atraktivním pro český hotel a naopak. Z pohledu hotelu má zahraniční klientelu, která je pro ně zajímavější a je to věc prestiže. Člověk zůstane déle, bere to jako dovolenou. Obdobně je to extrémně zajímavé pro maďarský trh, protože přinášíme Slováky i Čechy.
Obecně jsou však čeští zákazníci bezproblémoví, nejsou nároční, ale neutrácejí až tolik. Slovenský zákazník je o dost náročnější, více si potrpí na kvalitu, ale paradoxně utratí víc, i když má průměrný Slovák nižší koupěschopnost než průměrný Čech.
Proč jste se nedávno rozhodli pro rebranding na Travelking?
PK: Na začátku byl pro nás Slevoking výhodný, protože nás nikdo neznal. Z pohledu zákazníků jsme se zařadili do kvanta portálů. Nerozlišovali, jestli je to Slevoking, Slevomania a tak dále. Pro ně byl klíčový produkt. Ze začátku jsme se zaměřili na kvalitu a tuto hodnotu si držíme doteď. V určitém bodě jsme si však začali uvědomovat, že název Slevoking nás nevystihuje a brzdí další rozvoj. Koncem minulého roku vznikl plán na nový brand a ten jsme zrealizovali začátkem dubna.
V čem název Slevoking brzdil váš další rozvoj?
TČ: Nálepka slevového portálu začala být přítěží. Uvedu jednoduchý příklad. Zákazník pošle peníze a volá. Žijete? Fungujete? Když náhodou potvrzovací email nepřijde do jednoho dne, vzniká u něj nedůvěra, právě kvůli nálepce slevového portálu, problémy jiných byly často ve zprávách.
Stejné to bylo ze strany hotelů. Prosadit si u nich, že jsme solventní a kvalitní, bylo prostě obtížnější. Například jsme poslali platbu přes víkend, takže nepřišla na účet hned a hotel začal zjišťovat, zda je vše v pořádku, přestože vše v pořádku bylo. Rozhodli jsme se udělat riskantní krok a vyměnit nálepku portálu, rebrandovali jsme. Byl to náš největší jump, největší zkouška. Mluvili jsme o tom dlouhodobě, ale čekali jsme do chvíle, kdy budeme mít kvalitní tým, se kterým to zvládneme.
Rebranding tak ovlivní i dlouhodobější vývoj firmy?
PK: Dlouhodobý záměr je zaměřit se nejen na klientelu, která vyhledává slevy, ale také na bonitnější klientelu, vyšší střední třídu. S nálepkou Slevoking jsme nebyli schopní oslovit luxusnější, dražší hotely a tím ani lidi, kteří jdou po luxusnějších, dražších produktech. Držíme portfolio, které jsme měli doposud, a přidáváme dražší produkty, přímořské destinace. Vidíme se jako společnost podnikající v cestovním ruchu, online byznyse, v krátkodobých dovolených.
TČ: Bylo zajímavé, když jsme s názvem Slevoking dokázali v Maďarsku dojednávat hotely, které jsme chtěli i pro Česko. Rok od roku si začaly postupně uvědomovat, co znamená to „Slevo“ a to začínal být problém, začaly být na slevu alergičtí. Třeba i naši známí, kteří chtěli koupit kupon rodičům na Vánoce, se ptali, zda se nedá smazat logo se slovem Slevo (smích).
Nebylo by tedy lepší, kdybyste rovnou začínali jako Travelking?
PK: Když se na to podíváme zpětně, založit Travelking by před pěti lety nebylo tak efektivní. Slevové portály doslova vyžraly trh, všechno lokální cestování začaly koncentrovat pod sebe. Všechny ubytovací portály, které fungují na jiném byznys modelu, kompletně zmizely. Slevové portály vymýtily trh lokálních dovolených, mají na něm sto procent. Aktuálně už však nedává smysl pokračovat jako slevový portál, ale jako cestovní agentura.
Nedávno jsme dělali rozhovor s Marií Havlíčkovou ze Slevomatu, která tvrdí, že trh slev je mrtev.
TČ: Proto jsem říkal, že už nemá smysl bavit se, jestli jsme na trhu dvojka. S tím, co říká Marie, sympatizujeme. Trh slev zanikl. My máme tu výhodu, že jsme se mohli rebrandovat, značku jsme neměli tak silnou. U Slevomatu je to podle mě složitější.
PK: Trh zanikl ve svém pravém smyslu. V minulosti tady byl Slevomat a X dalších replik. Identický byznys model, identické produkty, identický postup pro zákazníky. Zůstalo několik malých portálů, ale to nebude mít dlouhé trvání, nemá smysl je ani brát v úvahu. Z trhu vznikli dva hráči – Slevomat, který si jde svou cestou, a Travelking, který si jde svou. V určité části se stále překrývají, ale část je jiná u nás a část je jiná u nich. Každý máme vlastní identitu a vlastní vizi, která je v padesáti procentech odlišná.
V současné době nabízíte zájezdy už do osm zemí. Jaký máte další plán rozvoje?
TČ: Doteď jsme s Petrem dělali každý projekt společně. Abychom šli rychlejší cestou, uděláme dva velké projekty, jednoho se chopím já a druhého Peter. Můj je letošní vstup na maďarský trh, prodávat zákazníkům pod doménou Travelking.hu. Zatím nevíme, kdy to spustíme, nemáme deadline. Už dávno jsme si řekli, že si je dávat nebudeme.
PK: Druhým projektem je doplnění přímořských lokalit do našeho portfolia. Doposud jsme prodávali lokální klientele krátké dovolené – manželský pár vyrazil na krátkou dovolenou, rodina vyjela na prodloužený víkend. Tito lidé ale jezdí i na jednu větší dovolenou, a to většinou do přímořské destinace, hlavně do Chorvatska a Itálie. Tuto klíčovou dovolenou si naši zákazníci do minulého roku kupovali jinde a neexistuje důvod, proč by si ji nekoupili u nás. Jediná překážka je absence produktu, a to se snažíme změnit. Už pro nás pracují Italové a Chorvati, kteří tam domlouvají nabídky. Díky tomu chceme přitáhnout nové zákazníky, které nezajímalo lokální cestování, a taky aby si stávající zákazníci u nás kupovali i přímořskou.
Nenarážíte pak na problém sezónnosti, že máte velké tržby na jaře a v létě a zima je hluché období?
TČ: Nesnažíme se dostat do produktů, které například nabízí Invie, jako letní letecké zájezdy. Máme levné a hezké dovolené, prodloužené víkendy. Zákazníci na tyto kratší dovolené chtějí jezdit několikrát ročně, protože to není tak velká zátěž, na jakou šetří celý rok. Pro nás tedy letní sezona není tak klíčová. Máme destinace na podzim, wellness hotely, lázně, kterými to dokážeme krásně doplňovat. Samozřejmě peaky jsou, ale ne tak drastické.
PK: Lidé si kupují dovolené během celého roku. Letní dovolená se začíná kupovat v listopadu předešlého roku, jako dárky na Vánoce, first minute. Pak si postupně kupují krátkodobé pobyty nebo přímořské destinace.
Peter Kóša
Už jste to zmínili, Invii tedy nevnímáte jako konkurenci? A co třeba Booking?
TČ: Rozdíl mezi námi a Invií a Bookingem je zásadní. Invie ani Booking nemají v úmyslu dělat to, co děláme my. Chceme vyplnit segment cestování vlastní dopravou, ať si lidé mohou odpočinout na dvě noci nebo na týden. Jsou to pobyty pro ty rodiny, které jezdí na dovolenou několikrát do roka. To je segment, kde se vidíme. Zkoušeli jsme letecké pobyty, poznávací zájezdy autobusy a podobně. Nelíbilo se nám to, do procesu vstupuje X dalších lidí, za které musíte přijmout zodpovědnost, že to udělají dobře. Teď jsme to my, hotel a zákazník.
PK: Naším cílem je přímý kontakt se zákazníkem na jedné straně a na druhé straně s přímým poskytovatelem služeb. Když máme poskytovatele služby, tak mezi námi nestojí nikdo jiný, žádná cestovka, není tam dopravce. U cestovních kanceláří je dost často ještě cestovní agentura, která to prodává. Na příkladu běžného zákazníka to vypadá tak, že si koupí dovolenou v cestovní agentuře, ta to zarezervuje v cestovní kanceláři, ta dává dohromady produkt od dopravce, poskytovatele služby a delegáta. Zákazník musí projít celým procesem, který se může kdekoliv pokazit. Za to, že jeho dovolená bude v pořádku, ručí pět subjektů. To je mnohem náročnější, než kdy jsou subjekty jenom dva – my a hotel.
Jak se vám daří z byznysového hlediska?
PK: Firma stabilně roste - v obratu i v tržbách. Každý rok od založení jsme byli ziskoví. Minulý rok jsme zaznamenali nejvyšší zisk, šedesát milionů korun před zdaněním.
Kolika lidem jste již ubytování zprostředkovali?
PK: To se těžko odhaduje. Víme to s přesností na patnáct procent, protože část zákazníků platí služby na místě a část i za děti nebo případně třetí osoby. Prodáváme pevná lůžka, ale přistýlky si kupují až na místě. Do dnešního dne je to však více než pět set tisíc, možná šest set tisíc zákazníků.
Kolik z toho je pravidelných zákazníků?
TČ: Jednu dobu jsme si hráli s projektem, že jsme zákazníkům po roce od doby, kdy si u nás koupili kupon, volali a připomněli jsme se, jestli by nechtěli letos jet znovu. Často se stávalo, že už měli něco koupeno. Přemýšleli jsme, jak zabezpečit, aby se vraceli. Došli jsme k tomu, že čím víc produktů u nás bude dostupných, tím se častěji budou vracet. Je fajn, že mraky slevových portálů zkrachovaly, teď jsme buď my nebo Slevomat. Je tedy potřeba být lepší, mít kvalitnější služby a dokonalejší support.
PK: Vidíme se jako rodinná firma. Booking je ohromná, anonymní, standardizovaná a systematická firma, zatímco u nás pracuje dvanáct lidí na zákaznickém servisu a vždy se tam člověk dovolá. Nikdy tam není automat. Lidé, kterým vyhovuje lidský přístup, volí Travelking.
Kdo je váš typický zákazník? Jaká je vaše cílová skupina?
TČ: Mohli bychom zmínit dvě situace. Jedna je situace Slevokingu a druhá je situace Travelkingu. Slevoking měl specifickou klientelu, která byla „slevová“. My chtěli tu druhou skupinu lidí, která nechce nakupovat na slevových portálech. U Travelkingu jdeme po tom, abychom si udrželi tu slevovou a získali i tu novou.
PK: Klientela se na Slevokingu rozdělila do složek. Jednak jsou to rodiny s malými dětmi, pak jsou starší manželské páry, které si chtějí oddechnout třeba na wellness. A pak je vcelku velká kategorie lidí, senioři. Lidé ve věku od 65 do 85 let u nás mají pětinový podíl. Vyhledávají léčebné pobyty, lázeňské pobyty.
Jaké změny očekáváte po rebrandingu?
PK: U Travelkingu předpokládáme, že tyto kategorie zůstanou, ale zvýší se jejich status. Rodiny, které jezdí do lepších hotelů, páry, které vyhledávají luxusnější ubytování. Budeme se snažit oslovit i mladou klientelu, která jezdí do metropolí nebo přímořských destinací, a zároveň začínáme se segmentem firem, protože těch nás oslovuje dost bez toho, abychom se snažili.
Takže otvíráte další vertikálu, B2B?
PK: Od letošního roku budujeme mini oddělení, které se bude o firmy starat a bude jim přizpůsobovat služby. Půjde o firemní zájezdy či teambuildingy. B2B je to ale jen v určitém smyslu. Firmy mohou tyto zájezdy poskytovat zaměstnancům jako benefit, který si zaměstnanci sestaví sami. Pro firmy, které to financují, je to daňově výhodnější a zároveň je to prestiž zaměstnavatele.
V současné situaci na pracovním trhu to pro firmy může dávat smysl.
PK: Jedná se o velké korporace typu T-Mobile, banky nebo pojišťovny.
TČ: S názvem se mění hodně věcí, sami jsme to nečekali. I v rámci firmy. Udělali jsme trička Slevoking, která nikdo nenosil. Teď jsme udělali trička Travelking a nosí je všichni. Oslovili jsme i influencery na Instagramu, se Slevokingem nikdo spolupracovat nechtěl, s Travelkingem je to jiné.
Ještě se trochu vrátím. Firmu jste od začátku budovali tak, aby byla v zisku. Proč? Pro mladé lidi rozbíhající startup je běžné externí financování.
TČ: Když jsme začali diskutovat o tom, že bychom podnikali, ani nás nenapadlo jít cestou získávání investorů. Nejsem z rodiny, která by podnikala, takže jsem ani nevěděl, co to startupy jsou a že startupy v Americe fungují tímto stylem. Pro mě tato cesta byla jediná, protože jsem o jiné nevěděl. Máš, co máš, a co si vyděláš, si vyděláš. Jednu dobu jsme debatovali, jestli bychom nechtěli více peněz na marketing, ale řekli jsme si, že to zvládneme sami. To se podařilo.
PK: Zároveň za daných okolností, tři roky potom, co slevové portály naraisovaly kapitál, přijít za investory s myšlenkou dalšího slevového portálu by ani možné nebylo.
Máte nějakou radu na závěr pro jiné začínající podnikatele?
TČ: Ať každý zkouší, co může. My jsme měli štěstí, že jsme začali v situaci, kdy jsme neměli žádné závazky. Dokud člověk může, ať do toho dá vše. Radši vybudovat něco a užívat si potom, než čas strávit po hospodách. Čím je člověk starší, energie ubývá. Na začátku jsme byli schopni pracovat dvacet hodin denně, spali jsme čtyři hodiny.
PK: Náš byznys model je oproti jiným startupům docela nudný. Začali jsme bez investora, nechceme exitovat, firmu bychom raději měli třicet let a každý rok v zisku. Neriskovat, investovat rozumně, promyšleně a mít normální život s normálními hodnotami, neutrácet za luxusní věci.
Autor: Peter Brejčák
Foto: Travelking
