Dráha ZOOTu připomíná v posledních letech vysokohorskou rally. Po etapě vzrůstu přišel v roce 2019 strmý pokles, insolvence a pak lehké stoupání. S příchodem pandemie covid-19 to zase jelo z kopce dolů a teď ZOOT opět šplhá do výšek, dokonce k dvouletému rekordu. Milan Polák, současný CEO ZOOTu, se do pilotní kabiny největšího českého prodejce on-line módy posadil loni v červnu, v etapě lehkého stoupání během pandemie. Když Polák nastoupil, 75 procent zboží lidé vraceli. Objednali oblečení za statisíce a nechali si pár kousků. "Museli jsme rychle vymyslet, jak zachovat možnost zkoušení rovnou při vyzvedávání objednávky v našich Výdejnách radosti, a přitom extra službami a výhodami odměňovat lidi s rozumnou vratkou za to, že se chovají zodpovědně k nám i naší planetě. Postupně tak vratku dostáváme na 40 procent. Výdejny teď zřizujeme v obchodech s módou a daří se nám. Máme nejvyšší tržby za poslední dva roky,“ řekl Polák v rozhovoru pro StartupJobs Newsroom.
Nedávno jste prodělal covid. Jak vám je?
Jsem trochu unavenější, ale nedokážu říct, jestli je to celkově náladou a délkou všech těch opatření, nebo covidem. I když, byl jsem si zaběhat a myslel jsem, že v tom lese umřu. Takže asi to bude přeci jen tím covidem. Měli jsme ho celá rodina a naštěstí průběh byl u všech úplně v pohodě. Takže nebylo to ani tak strašné, jako spíš dlouhé pro všechny. Jako celé to dění. Už se ale blíží lepší časy. Dámy konečně vyskočí z tepláků, obléknou šaty a sukně a na světě tak zase bude o trošku víc hezky.
Takže vy jste covid už překonal. Dá se to samé říct o Zootu? Je nyní už z nejhoršího venku?
Zoot se po insolvenci, kterou prošel (ZOOT sám na sebe podal insolvenční návrh v dubnu 2019, vyšel z ní po reorganizaci v dubnu 2020, pozn. red.), nyní postupně zvedá. Ale není to tak, že před covidem a před insolvencí byl ZOOT božsky vydělávající firma. Rychle rostl, ale hodně prodělával. V té nejhlubší krizi v roce 2019 jsem v ZOOTu nebyl, takže to znám jen z vyprávění. Když přišli krizoví manažeři, v ZOOT pracovalo sedm set zaměstnanců, dělal 1,2 miliardy ročního obratu po vratkách, ovšem vratka byla 70 procent. To jsou čísla, o kterých všichni věděli, že je třeba s nimi něco dělat. Začali tedy utahovat šrouby, šetřit a měnit spoustu věcí. Situace byla natolik složitá, že spousta zaměstnanců to těžko nesla a odcházela. Bylo to opravdu těžké období. ZOOT se sice podařilo stabilizovat, nicméně dělo se to velkými slevami, což byl začátek slevové spirály. V té se točí celý módní trh. Musíme se z ní postupně vymotat, což bylo a ještě je těžké.
V čem spočívá ta slevová spirála a proč je to pro e-shop špatně?
Představte si: máte nějaký byznys plán a už v půlce měsíce vidíte, že se vám ho nedaří plnit. Tak tam bouchnete slevu, která vám nažene tržbu, jenže na konci skončíte s horší marží, což je samozřejmě problém. Sleva logicky vždy ubírá z marže, tedy z našeho zisku. Zákazníci pak navíc přestanou reagovat na neslevové e-maily, přestanou reagovat na marketing, který není slevový. Čekají, že nějaká sleva přijde. Celkově si myslím, že módní byznys se dostal do slevové spirály. A je to tím, že covid je pro módu velmi složitý. Lidé nechodí ven, do práce, necestují, nebaví se. Jasně, roste kategorie teplákovek. Hned jsme tedy zareagovali a v rámci našich privátních značek ZOOT Baseline a ZOOT lab máme spoustu teplákovek. Ale to těžko vyrovná šaty, kabelky. Lidé neměli, kam je nosit. Právě proto firmy jako Pietro Filipi nebo Blažek neměly ani možnost vykrýt svou ztrátu online prodejem. Jednoduše obleky a celkově oblečení na večírky a do práce se neprodává, když nejsou večírky a pracuje se z domova. V první vlně pandemie jsme všichni čekali zavřeni doma. Já si vzpomínám, jak jsme chodili ve slunečních brýlích a v pláštěnce pro rohlíky. Ono to pomohlo prodeji zboží, jako jsou potraviny, domácí pekárny, televize a podobně, ale móda se rozjede až teď s rozvolněním. Lidé budou chtít zase žít a líbit se. Někteří se naučili nakupovat on-line, ale přitom si chtějí módu napřed zkusit. A to nabídneme v našich výdejnách.
Jedním z věřitelů ZOOTu byla skupina Natland. Vedla přípravu reorganizačního plánu a restrukturalizaci dluhu. V dubnu 2020 se Natland stal většinovým vlastníkem. Milan Polák (na fotce) nastoupil jako ředitel ZOOTu v červnu 2020. (Foto: Ivan Mladenov)
Dokážete říct, o kolik prodeje v první vlně pandemie spadly?
Zhruba o osmdesát pět procent. Tržby jsme počítali ve statisících, což při takto velkém e-shopu je neudržitelné. Ale naštěstí to netrvalo tak dlouho a nám se už v květnu dařila dobrá čísla. Lidé věděli, že asi přežijí, a my rychle spustili marketplace. Nabídli jsme tak zavřeným obchodům pomocnou ruku, aby mohly nabídnout své zboží on-line u nás.
Vy jste do ZOOTu nastoupil loni v červnu a váš úkol byl vytáhnout firmu ze dna. Jaké změny jste udělal?
Hledal jsem, kde se ještě dají uspořit náklady, protože co jiného vám zbývá? Zvyšovat tržbu v takové situaci bylo skoro nemožné. Zvednout investice do marketingu je obrovsky riskantní, protože tím bychom možná jen vyházeli další peníze a ještě bychom firmu víc potopili. Celou dobu, co jsem v ZOOTu, tedy pracujeme na efektivitě každé vynaložené koruny. Zrovna včera jsem psal e-mail do celé firmy, abychom si uvědomili, že každá zbytečně vynaložená tisícovka v této firmě znamená, že musíme prodat zboží za pět tisíc. Je to kvůli vratkám zboží. Tedy abychom tisíc korun vydělali, musíme vyexpedovat ze skladu za pět tisíc. Na druhou stranu každých pět tisíc utržených navíc znamená tisícovku vydělanou. Takže v tom e-mailu jsem psal: Pojďme se rozhlédnout kolem sebe, jestli nám tu ještě nějaká úspora neuniká. Jelikož firma byla velká, fungovaly v ní různé služby, na něž jsme si zvykli, ale tak zásadní pro chod firmy zase nebyly.
Třeba co?
Šli jsme fakturu po faktuře a zjišťovali, co která služba přináší, kdo ji používá. Platili jsme třeba spoustu konzultantů, agentů nebo datových analytiků. A říkáte si: Dobře, tak za ně platíme čtyřicet pět tisíc, nedokážeme si to udělat sami? A úplně narovinu, i po lidské stránce jsme museli šetřit. Vypsali jsme si klíčové iniciativy, na kterých děláme největší tržbu a které jsou zásadní pro naše zákazníky. Osekali jsme menší věci, na které nemělo význam se zaměřovat, a sepsali jsme si lidi, kteří jsou na ty zásadní iniciativy zaměřeni. Ztenčili jsme týmy na únosnou hranici a vybírali ty nejlepší. Inovujeme neustále, například KPI (ukazatele výkonnosti, pozn. red.) a z toho plynoucí bonusy jsou nově z větší části závislé na výkonu společnosti. Jsme už zase početně menší firma a musíme všichni táhnout za jeden provaz.
Milan Polák je původem z Plzně, je mu 36 let. Kromě toho, že šéfuje ZOOTu, je také spoluzakladatelem módního e-shopu Different.cz. (Foto: Ivan Mladenov)
Velkým tématem jsou vaše Výdejny radosti, které jste měnili. To bylo také v rámci úspor?
Celou tu službu jsme změnili tak, abychom ji mohli rychle rozšířit po Česku a pak do celé Evropy. Nemáme teď vlastní kamenné výdejny, ale výdejní kabinky v již existujících obchodech s oblečením. Teď máme těchto Výdejen radosti se zkušební kabinkou sto padesát a vydávají i během lockdownu, když jsou klasické obchody s módou zavřené. Obrovsky se nám tím uvolnily ruce, takových výdejen můžeme klidně otevřít tisíc.
A není to pro ty obchody konkurence? Proč by nějaký obchod s módou měl u sebe nechat zkoušet a vydávat zboží konkurenčního e-shopu s módou?
Představte si paní třeba v Klášterci nad Ohří, která má svůj malý obchůdek s oblečením, do kterého jí chodí pár lidí denně. My jí nabízíme propagaci na našem webu, posíláme jí tam spoustu nových potenciálních zákazníků, které zajímá móda a mají chuť nakupovat. Když jí tam denně přijde dvacet lidí navíc a rovnou si u ní také něco koupí, je to pro ni výhodné. My jí navíc za každou vydanou objednávku platíme. Může prodávat naše privátní značky za lepších podmínek, radíme jí, jak dělat propagaci a vyladit výlohu. Vytvoříme jí billboard. Náš cíl je, aby byla hrdá, že je součástí ZOOTí rodiny a měla v nás oporu.
Už jste zmínil, že velkým problémem, který ZOOT brzdil, byla vysoká vratka. Lidé skutečně vraceli až 75 procent zboží?
Ano, znamenalo to velký problém. Ovšem byl na naší straně, protože ZOOT to umožnil. Někteří zákazníci si u nás objednali zboží třeba za 700 tisíc a nechali si pár kousků. To je špatně, protože najednou zboží za 700 tisíc pendluje zbytečně tam a zpátky. Abychom udělali tržbu za 56 milionů, museli jsme ze skladu vyexpedovat zboží za 192 milionů. To všechno znamená velkou náročnost na sklad, musí vyrazit auta a tak dále. Navíc i pro naši planetu to není dobré. A v našich firemních hodnotách je udržitelnost, a tak jsme si řekli, že to dokážeme společně s našimi zákazníky změnit. A malovali jsme si, co je v módě normálem. Chtít si vyzkoušet střih je v pohodě. Chtít trefit svou velikost je v pohodě. Sáhnout si na materiál je v pohodě. Objednat si třicet tašek a vědět, že chci jen jednu, je taky v pohodě, ale když to dělám často, tak si musím při další objednávce zaplatit předem. My pak hned peníze vrátíme, ale už tohle lidi nutí trošku se nad nákupem zamyslet. Objednat si a vůbec nepřijít do výdejny, je v pohodě jednou, dvakrát už ne. A je třeba pak zaplatit předem. Přijdete? Tak pak už je to zase v pohodě. Když máte u nás vratku pod 50 procent, při objednávce na Výdejny radosti vůbec nemusíte vytáhnout kartu a platíte až na místě to, co vám padne.
Jak to zafungovalo?
Díky těmto opatřením se nám podařilo snížit vratku na 35 až 40 procent, což je únosné. Úplně narovinu, když jsme s tímto nápadem přišli poprvé, panovaly obavy, že tím přijdeme o zákazníky, že u nás přestanou nakupovat a přejdou do e-shopu, kde tenhle limit nemají. Ale my přeci nebudeme nosit na rukou zákazníky, kteří objednávají hodně, a pak skoro všechno vrátí. Jedno jediné procento snížení vratky u nás znamená 306 tisíc gramů plastu z obalových materiálů, 660 tisíc kilometrů naježděných ze skladu a zpátky, 99 tisíc litrů zbytečně propáleného paliva. Takhle v číslech to zní docela jasně, že?
Na takzvaných Výdejnách radosti člověk platí až to, co mu sedne. Zboží se tam dopravuje v látkových, znovupoužitelných pytlích. (Foto: Archiv ZOOT.)
A jak se Zootu daří nyní?
Letos v březnu jsme měli rekordní čistou tržbu za poslední dva roky. Březen byl opravdu dobrý na to, že to byl měsíc se zákazem vyjíždění z okresů. Všechna ta opatření, která jsme udělali nyní, po půl roce, začala fungovat. Otevřeli jsme také zahraničí, tedy ZOOT v Chorvatsku, Rumunsku a na Slovinsku, kde teď najíždíme. Lidem v Chorvatsku a Slovinsku se líbí naše nabídka. A to ještě nevědí, že pro ně v rukávu máme připravené Výdejny.
Prezentujete se jako firma, která dbá na udržitelnost. Zboží například posíláte v látkových taškách. Takže když si objednám ze ZOOTu mikinu, přijde mi v látkové, vratné tašce?
To by bylo krásné, kdyby všechno šlo v látkových pytlích. Máme nyní dva druhy dopravy: přes kurýra, kde musíme pořád posílat zboží v plastových taškách. I zde ale přecházíme na znovupoužitelné nebo recyklovatelné nové obalové materiály. Snažíme se ty plastové tašky vymakat tak, aby byly použitelné dvakrát. Odtrhne se na nich zespoda pruh a například vratka se v nich dá poslat zpátky. Pak funguje dodání na výdejny, což se děje naší vlastní dopravou a na ně jezdí zboží, které si vyzkoušíte a buď si ho vezmete, nebo vrátíte zpět. A v tomto případě jsme vymysleli, že je úplně zbytečné používat plastové tašky. To je úplná blbost. Nechali jsme ušít tašky látkové. Dlouho trvalo testování, jestli na taškách budou držet štítky se jménem, kódem a tak dále. Nyní tyhle tašky šijeme v chráněné dílně. Jsou samozřejmě asi padesátkrát dražší, než plastový pytel, nicméně jelikož se vrací zpátky, jejich cena se i tak vyplatí.
Ale většina zboží pořád jde v těch igelitových pytlích?
V tuhle chvíli ano, ale to je kvůli covidu, protože většina zboží jde k zákazníkům domů. Postupně zase čekáme, že až pandemie skončí, budou dominovat látkové, udržitelné pytle. I proto jich chceme nechat vyrobit ještě více. Nicméně i domů zvyšujeme počet použitých krabic pro přepravu a domlouváme se i s výrobními firmami, od kterých svážíme prázdné použité a přitom čisté krabice. S vtipnou hláškou, která potěší, je využíváme na cestu k zákazníkům.
Na úvodní fotce šéf ZOOTu Milan Polák. (Autor: Ivan Mladenov)
